Johdanto
Rekrytointi nykypäivänä on suuri investointi yrityksille, ja sen suunnitteluun ja valmisteluun tulisi käyttää aikaa. Onnistuneella rekrytoinnilla saadaan palkattua työntekijä yritykseen ei ainoastaan tehtävään. (Kaijala 2016, 151-152; Koivisto 2004, 26-27.) PK-yritykset tarvitsevat ohjeistusta ja työkaluja rekrytoinnin onnistumiseksi sekä yrityksen kasvun ja kehityksen parantamiseksi. Seuraavassa kuvataan pk-yritysten tietoja rekrytoinnin tarpeen tunnistamisesta ja rekrytoinnin suunnittelusta. Artikkeli pohjautuu Niemen ja Vänskän (2019) julkaisemaan opinnäytetyöhön, jonka toimeksiantajana toimi rekrytoinnin kehittämishanke (SMErec – New generation recruitment skills for SMEs and workforce). Opinnäytetyö keskittyi rekrytointiprosessin alkuun, rekrytoinnin tarpeen tunnistamiseen ja suunnitteluun. Teemahaastattelujen avulla tutkittiin pk-yritysten tietoja rekrytoinnin tarpeen tunnistamisesta ja rekrytoinnin suunnittelusta. Teemahaastatteluissa esille nousivat seuraavat aihealueet: rekrytointisuunnitelma, seuraajasuunnitelma, kehityskeskustelut, ydinosaaminen sekä osaamiskartoitus. Teemahaastatteluista saatuja tuloksia ja viitekehyksen tietoja analysoimalla tuotokseksi valmistui materiaalia verkko-opinnoille, jonka sisältönä oli ohjeistus rekrytoinnin suunnittelusta ja rekrytoinnin tarpeen tunnistamisesta. Verkko-opintojen materiaalia käytetään jatkossa pk-yritysten koulutuksessa.
Teemahaastattelujen toteutus ja analysointi opinnäytetyössä
Teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelu ja sille on ominaista haastattelun eteneminen ennalta suunniteltujen teemojen varassa. Teema-alueiden avulla varmistetaan tutkimuksessa tarvittavan tiedon saaminen ja haastattelun kohdistuminen keskeisiin ongelmiin ja asioihin. (Hirsjärvi & Hurme 2015, 47–48, 103; Eskola & Vastamäki 2015, 29, 35.)
Haastatteluteemojen suunnittelu on tärkeä vaihe teemahaastattelua suunniteltaessa. Teemat haastatteluun nousivat opinnäytetyön tavoitteista, tarpeista ja tehtävistä. Kysymyksiä muokattiin sellaisiksi, ettei niihin voinut suoraan vastata kyllä tai ei. Kysymykset pyrittiin esittämään muodossa millainen, miten ja kuinka. Kysymysten järjestys muotoutui käsiteltävien teemojen pohjalta (vrt. Eskola 2007, 33, 39; Eskola & Vastamäki 2015, 29, 35; Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, 29; Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 125–126).
Teemahaastatteluja tehtiin kuudessa pk-yrityksessä sovitusti haastateltavien omissa yritystiloissa.
Opinnäytetyössä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysiä, jonka avulla pyrittiin luomaan ja kuvaamaan eri vaiheiden kautta tiivistetty tulkinta opinnäytetyön tutkittavasta kohteesta (vrt. Eskola ym. 2018, 219; Kylmä & Juvakka 2007, 113; Tuomi & Sarajärvi 2018, 122). Opinnäytetyön teemahaastatteluaineiston analyysin redusoinnissa kerättiin juuri tälle opinnäytetyölle olennainen tieto mitään alkuperäisestä tiedosta kadottamatta.
Hyvin toteutettu teemahaastatteluaineiston redusointi toimii hyvänä pohjana aineiston klusteroinnolle eli luokittelulle. Klusteroinnin pohjana toimivat haastattelun teemat, jotka olivat alustavia analyysiluokkia. Teemahaastatteluaineisto järjesteltiin uudelleen teemojen mukaisesti käyttäen apuna analyysirunkoa ja analyysiluokkia pilkottiin ja yhdisteltiin uusiksi analyysiluokiksi (vrt. Hirsjärvi & Hurme 2015, 147–149; Kananen 2017, 132; Tuomi & Sarajärvi 2018, 124.) Opinnäytetyön analyysirunko kasattiin teemahaastattelurunkoa mukaillen. Analyysirunkoon valittiin teemat haastatteluiden avulla kerätyn materiaalin pohjalta. Valitut teemat olivat rekrytointisuunnitelma, seuraajasuunnittelu, kehityskeskustelut, ydinosaaminen ja osaamiskartoitus, jotka olivat yhteydessä opinnäytetyön tehtävään ja ne perustuvat opinnäytetyön viitekehykseen.
Rekrytoinnin suunnittelu
Kysyttäessä rekrytointisuunnitelmasta, ilmeni tarve ohjeistukselle rekrytointiprosessin huolelliseen suunnitteluun tarvittavan osaavan henkilökunnan varmistamiseksi. Kaijalan (2016, 22–23) mukaan rekrytoinnin suunnittelu tulisi aloittaa tarpeen määrittelystä, jossa mietitään tarkkaan, millaisia tavoitteita yrityksellä on tulevaisuudessa pitkällä aikavälillä, ja kuinka rekrytoitava henkilö pystyy saavuttamaan ja täyttämään nämä tavoitteet yrityksessä.
Kaikilla yrityksillä oli jonkinlainen visio ja halu kasvaa tulevaisuudessa, mutta rekrytoinnin suunnittelua ei suurimmassa osaa yrityksiä koettu vielä tässä vaiheessa tarpeelliseksi. Myös rekrytointikriteerit ja tehtäväprofiili olivat suurimmalla osalla puolivalmiina olemassa, mutta ei virallisesti dokumentoituna. Honkaniemen, Junnilan, Ollilan ja Poskiparran (2007, 39) mukaan hyvin tehdyllä alkusuunnittelulla pystyään nopeuttamaan rekrytointiprosessia sekä uusien resurssien käyttöönottoa. Keskisuurissa yrityksissä tunnistettiin hyvän rekrytointisuunnitelman tarpeellisuus, mutta missään haastatelluista yrityksistä ei kuitenkaan ollut laadittu rekrytointisuunnitelmaa kirjallisesti. Osa yrityksistä oli yhteydessä säännöllisesti oppilaitoksiin ja osalla oli käytössä jatkuva avoin rekrytointi. Tarkoituksena oli tarvittaessa löytää nopeasti juuri tietynlaista osaamista. Haasteena oli ollut oikean tekijän löytäminen oikeaan aikaan, joten kaikki avoimet hakemukset käsiteltiin tulevaisuutta ajatellen. Isommissa yrityksissä oli enemmän tietämystä rekrytoinnista ja henkilöstöjohtamisessa huomioitiin myös osaamispääoman johtaminen.
Salli ja Takatalon (2014) ja Emporen (2014) mukaan rekrytointikriteerit johdetaan koko organisaation visiosta ja strategiasta ja ne peilaavat yrityksen arvoja. Selkeästi määritellyt rekrytointikriteerit ohjaavat rekrytointiprosessia, jolloin tarvittava tieto osaamistarpeista on helpommin käsiteltävissä. Rekrytointikriteerien avulla luodaan kuva oikeantyyppisestä työntekijästä. Yrityksessä hyvin tehdyllä tehtäväprofiililla ja rekrytointikriteereillä pyritään välttämään virherekrytoinnit ja säästetään rekrytointikuluissa. Valviston (2005, 27) mukaan hyvin suunniteltujen tehtäväprofiilien ja rekrytointikriteerien avulla yrityksessä pystytään reaaliaikaisesti käsittelemään tietoa, millaista osaamista yrityksessä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. Kun tehtäväprofiilit ja rekrytointikriteerit ovat valmiina, säästyy esimiehellä aikaa rekrytoinnin aloituksessa.
Seuraajasuunnitelma
Seuraajasuunnitelma oli tuntematon käsite ja sen ajateltiin liittyvän enemmän yrityksen elämänkaaren loppuun, yrittäjien eläköitymiseen tai johdon vaihtumiseen. Suurin osa haastateltavista hämmentyi kysyttäessä seuraajasuunnitelman toteutumisesta. Yrityksissä ei oltu varauduttu yllättäviin, muuttuviin tilanteisiin, joissa yritykseen tarvitaan nopeasti tiettyä osaamista avainhenkilön poisjäämisen vuoksi (vrt. Salli & Takatalo 2014, 21). Seuraajasuunnittelun avulla voitaisiin välttää yrityksen liiketoiminnan heikentyminen osaamisen puutteen vuoksi, ja löydettäisiin ajoissa avainhenkilöt ja heidän korvaajansa tulevaisuudessa (vrt. Valvisto 2005, 76-77; Kauhanen 2012, 66). Virallista seuraajasuunnitelmaa ei ollut käytössä yhdessäkään yrityksessä. Seuraajasuunnittelua oli joissain yrityksissä tehty alustavasti pelkästään johdon osalta ajatuksen tasolla. Isommissa yrityksissä tehtiin työnkiertoa ja mietittiin avainhenkilöiden korvaamista tarvittaessa. Valviston (2005, 78-77) mukaan hyvällä henkilöstöjohtamisella ja seuraajasuunnittelulla voidaan tunnistaa henkilöstön kasvupotentiaali ja hyödyntää sitä tulevaisuudessa. Tässä korostuu kehityskeskusteluiden hyödyllisyys tulevaisuuden suunnittelussa.
Kehityskeskustelut osaamiskartoituksen apuna
Kehityskeskusteluja pidettiin tärkeänä ja niiden hyödyllisyys oli tiedostettu kaikissa yrityksissä. Kehityskeskustelut antavat tietoa yrityksen osaamiskartoitukseen ja urasuunnittelun tarpeisiin. Kehityskeskusteluiden avulla arvioidaan jatkuvasti ja järjestelmällisesti henkilöstön osaamisen tasoa sekä sitoutetaan henkilöstöä yritykseen. (vrt. Viitala 2004, 196-198; Lankinen, Miettinen & Sipola 2004, 63-69.) Kehityskeskustelu on yksittäisen työntekijän osaamiskartoitus (Kupias, Peltola & Pirinen 2014, 87). Yrityksissä käytiin epävirallisia kehityskeskusteluja, joita osattiin hyödyntää yrityksen toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa. Keskustelut olivat vastavuoroisia ja yrityksissä luotettiin henkilöstön avoimuuteen ottaa kehitettäviä asioita esille. Vaikka keskustelut olivat epävirallisia, palautetta annettiin sekä henkilöstölle että johdolle.
Vain yksi yritys käytti suunnitelmallista ja säännöllistä mittaristoon perustuvaa osaamiskartoitusta liiketoiminnan turvaamiseksi. Tässä yrityksessä osaamiskartoituksesta saatua tietoa myös hyödynnettiin suunniteltaessa henkilöstön koulutuksen tarvetta tai uuden osaamisen hankkimista. Mikroyrityksille osaamiskartoitus ei ollut tällä hetkellä ajankohtainen eikä sitä koettu tarpeelliseksi ja henkilöstön vahvuuksia tunnistettiin lähinnä epävirallisesti keskustelemalla.
Osassa yrityksiä henkilökunnan osaaminen oli tiedostettu ja työt jaettiin osaamisen mukaisesti, mutta varsinaista osaamiskartoitusta ei ollut käytännössä tehty. Osa mielsi osaamiskartoituksen kuuluvaksi ainoastaan rekrytoinnin alkuvaiheeseen. Henkilöstön osaamisen vahvuuksia tunnistettiin ja hyödynnettiin myös mikroyrityksissä, vaikka varsinaista osaamiskartoitusta ei ollut käytössä kuin yhdellä keskisuurella yrityksellä. Vaahtion (2005, 22–23; 2007, 27), Viitalan (2004, 198–199), Kupiaksen ym. (2014, 70–71) ja Otalan (2008, 106–107) mukaan osaamiskartoitus auttaa yrityksissä tunnistamaan henkilöstön osaamista sekä arvioimaan sitä järjestelmällisesti. Henkilöstön vahvuudet ja kehittämistarpeet huomioidaan henkilöstöjohtamisessa. Näin osaamiskartoitusta hyödynnetään yrityksen toiminnan kehittämisessä ja rekrytoinnissa.
Ydinosaaminen
Ydinosaaminen miellettiin henkilöstön ammattitaidoksi ja osaamiseksi, jonka mukaan työt jaetaan. Kaijalan (2016, 44) mukaan yrityksen johdon tulee kyetä määrittelemään ja tunnistamaan ydinosaaminen ja osaamisen tarve yrityksessä organisaation vision ja strategian mukaisesti. Haastatteluissa kävi ilmi, että ydinosaamisen ymmärtäminen yrityksen toiminnan kannalta oli epäselvää. Ydinosaamista käsitteenä ei tunnistettu eikä sitä näin pystytty hyödyntämään yrityksessä ja yrityksen kilpailukyvyn ylläpitämisessä tai kasvattamisessa. Haastatelluista yrityksistä yksi oli määritellyt ydinosaamisensa ja yrityksen toimintaa suunniteltiin sen mukaisesti ja sitä hyödynnettiin päivittäisessä työssä ja kilpailukyvyn ylläpitämisessä. (vrt. Österberg 2015, 144; Tuomi & Sumkin 2012, 14; Otala 2008, 54-55; Kupias ym. 2014, 55).
Opinnäytetyön tulokset osana SMErec:n tuottamia verkko-opintoja
SMErec-hankkeen aikana luotiin koulutusmateriaaleja kohderyhmien rekrytointiosaamisen lisäämiseksi. Vuosien 2017-2019 aikana toteutettiin useita valmennustilaisuuksia niin yritysten henkilöstölle kuin opiskelijoillekin. Pedagogisesti kuhunkin tilaisuuteen valmistauduttiin tapauskohtaisesti, mutta teemojen toistuessa myös jo tehtyjen aineistojen uudelleen hyödyntäminen on ollut järkevää. Koulutusaineistojen sisältöihin panostettiin niitä tehdessä ja ne saivat myönteistä palautetta informatiivisuudestaan. Todettiin, että hyvät materiaalit kannattaa jakaa laajemminkin. Kävi myös ilmi, ettei Suomen ammattikorkeakoulujen yhteisessä CampusOnline.fi-palvelussa ole ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon suorittaville juurikaan tarjolla opintoja rekrytointiin, esimerkiksi esimiestaitoihin ja johtamiseen liittyen. Näin ollen hankkeen tulosten levittämisen kannalta merkitykselliseksi koettiin verkko-opintojen tuottaminen koko rekrytointiprosessin hallitsemiseksi. Opintojaksolla pyritään antamaan tietoa ja osaamista pk-yrityksen henkilöstöasioista vastaavalle aina rekrytointiajatuksista varsinaisen hakuvaiheen suorittamiseksi ja työntekijän perehdyttämiseen saakka. Tavoitteena on, että pk-yritysten henkilöstö voi saada yhden opintojakson suorittamalla syvällistä tietoa ja voi hyödyntää opintoja oman yrityksen eduksi. Karelia-amk:ssa hankehenkilöstö tekee verkko-opintojen kokonaisuuden ja se pyritään saamaan tarjolle Suomen ammattikorkeakoulujen yhteiseen digitaaliseen opintotarjontaan CampusOnline.fi-palveluun talvella 2020.
Tämän artikkelin YAMK opinnäytetyön kehittämistuloksena päädyttiin toteuttamaan videotaltioinnit, joissa tekijät Miettinen ja Niemi jakavat kertyneen osaamisensa rekrytointitarpeen määrittelystä kiinnostuneille. He laativat diaesitykset ja kerronnallisen tekstin neljästä aihealueesta opinnäytetyönsä tulosten puitteissa. Hankkeen puolesta organisoitiin kuvauspäivä viestintäpalveluita toteuttavan Rookie Communications Oy:n kanssa ja taltioinnit tehtiin yhden päivän aikana toukokuussa 2019. Rookie teki videoiden editioinnit ym. teknisen toteutuksen.
Tällaisella toteutuksella lisättiin myös opinnäytetyön tekijöiden henkilökohtaista esiintymistaitoa, valmistautumista asiantuntijana toimimiseen sekä kokemusta toimia teknisten laitteiden kanssa.
Pohdinta
Opinnäytetyön haastatteluista kävi ilmi, että mikroyrityksissä koettiin rekrytointiin liittyvät asiat vielä kaukaisiksi eikä niitä sen vuoksi oltu suunniteltu kovinkaan tarkkaan. Tietyt suuntaviivat ja kriteerit oli valmiina mielessä. Isommissa yrityksissä oli enemmän tietämystä rekrytoinnista ja henkilöstöjohtamisessa huomioitiin myös osaamispääoman johtaminen ja tunnistettiin hyvän rekrytointisuunnitelman tarpeellisuus. Missään yrityksessä ei kuitenkaan ollut laadittu rekrytointisuunnitelmaa kirjallisesti. (Niemi &Vänskä 2019, 56.) Rekrytointi prosessina on monista asioista koostuva kokonaisuus. Rekrytoinnin suunnittelussa kaikki osiot kytkeytyvät toisiinsa, eikä rekrytointisuunnitelmaa voi tehdä hyvin korostamalla vain joitain osa-alueita.
Maarit Niemi, sairaanhoitaja (YAMK)
Armi Vänskä, sairaanhoitaja (YAMK)
Arja-Irene Tiainen, yliopettaja, Karelia-ammattikorkeakoulu
Marja-Liisa Ruotsalainen, projektipäällikkö, Karelia-ammattikorkeakoulu
Lähteet
Empore Oy. 2014. Opas rekrytointiin ja rekrytoinnin suunnitteluun.http://www.empore.fi/tyonantaja/rekrytointiopas.php. 10.8.2018.
Eskola, J. 2007. (Teema)haastattelututkimuksen toteuttamisesta. Teoksessa Viinamäki, L.
& Saari, R. (toim.) Polkuja soveltavaan yhteiskuntatieteelliseen tutkimukseen.
Jyväskylä: Tammi, sivut 33, 39, 42.
Eskola, J. & Vastamäki, J. 2015. Teemahaastattelu: Opit ja opetukset. Teoksessa Raine, V. & Aaltola, J. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä:PS-kustannus, sivut 29, 30–33, 35, 40–41.
Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Keuruu: PS-kustannus, sivu 27.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2015. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki:Gaudeamus University Press Oy.
Honkaniemi, L., Junnila, K., Ollila, J., Poskiparta, H., Rintala-Rasmus, A. ja Sandberg, J. 2007. Viisaat valinnat. Jyväskylä:Työterveyslaitos.
Kaijala, M. 2016. Rekrytointi. Tehtävään vai yhtiöön? Helsinki:Alma Talent.
Kananen, J. 2017. Laadullinen tutkimus pro graduna ja opinnäytetyönä. Jyväskylän
ammattikorkeakoulun julkaisuja -sarja. Jyväskylä:Suomen Yliopistopaino Oy –
Juvenes Print.
Kankkunen, P. & Vehviläinen-Julkunen, K. 2013. Tutkimus hoitotieteessä. Helsinki: Sanoma Pro Oy.
Koivisto, K. 2004. Oikea valinta. Rekrytoinnin menetelmät. Jyväskylä:Gummerus.
Kupias, P., Peltola, R. & Pirinen, J. 2014. Esimies osaamisen kehittäjänä. Helsinki: Sanoma Pro Oy.
Kylmä, J. & Juvakka, T. 2007. Laadullinen terveystutkimus. Helsinki:Edita Prima Oy.
Lankinen, P., Miettinen, A. ja Sipola, V. 2004. Kehitä osaamista- hyödynnä kokemusta. Hämeenlinna:Karisto Oy.
Niemi, M. & Vänskä, A. 2019. Rekrytoinnin tarpeen tunnistaminen ja suunnittelu. YAMK –opinnäytetyö. Karelia ammattikorkeakoulu. Sosiaali- ja terveysala.
Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Porvoo:WSOY.
Salli, M. & Takatalo, S. 2014. Loista rekrytoijana – hoida kosiomatka tyylillä. Viro:Meedia Zone OU.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki:Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Tuomi, L. & Sumkin, T. 2012.Osaamisen ja työn johtaminen. Organisaation oppimisen oivalluksia. Helsinki:Sanoma Pro Oy.
Valvisto, E. 2005. Oikeat ihmiset oikeille paikoille. Helsinki:Talentum.
Viitala, R. 2004. Henkilöstöjohtaminen. Helsinki:Edita Prima Oy.
Österberg, M. 2015. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Helsinki:Kauppakamari.
