Johdanto
Yrityksen rekrytointiin vaikuttaa yrityksestä välittyvä mielikuva työantajana, tätä työnantajakuvaa voidaan pitää jopa ratkaisevana tekijänä rekrytointien onnistumisen kannalta. Työnantajakuvalla tarkoitetaan sitä, minkälainen kuva organisaation nykyisellä henkilöstöllä ja potentiaalisilla työnhakijoilla on organisaatiosta (Huhta 2016; Kauhanen 2010, 69; Korpi, Laine & Soljasalo 2012, 66–67; Backhaus 2016). Miten työnantajakuvaa voidaan kehittää ja miten muodostetaan positiivisempi työnantajakuva rekrytointien parantamiseksi? Tässä artikkelissa tarkastellaan ylemmän ammattikorkeakoulun opinnäytetyönä syntynyttä työnantajakuvan kehittämissuunnitelmaa.
Opinnäytetyö tehtiin tilaustyönä SMErec – New generation recruitment skills for SMEs and workforce -hankkeelle. Kohdeyritys opinnäytetyölle valikoitui SMErec-hankkeen kautta. Kohdeyritys toimii henkilöstövuokrauksessa työnantajana, ja työllistää joko vuokratyöntekijöitä tai työntekijöitä suoraan asiakasyrityksen palvelukseen. Yrityksellä oli aito rekrytointiin liittyvä haaste: halu tarkastella omaa työnantajakuvaa sekä kehittää rekrytointiprosessien onnistumista. Opinnäytetyön tarkoituksena oli lisätä kohdeyrityksen työnantajakuvan kehittämiseen liittyvää osaamista ja auttaa kohdeyrityksen rekrytointien onnistumista.
Positiivinen työnantajakuva lähtökohtana menestykselle?
Yrityksen johdolla voi olla oma näkemyksensä siitä, miltä työnantajakuva näyttää (Korpi ym. 2012, 66–67). Minchington (2011, 28) määrittelee työnantajakuvan (employer brand) kuvaksi organisaatiosta ”mahtavana työpaikkana” nykyisten työntekijöiden sekä tärkeiden sidosryhmien mielessä. Siitä käytetään myös termejä työnantajamielikuva, -maine, -imago ja brändi (Kauhanen 2010, 69).
Työnantajakuva voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen työnantajakuvaan. Sisäisellä työnantajakuvalla tarkoitetaan sitä, miten työntekijät näkevät ja kokevat työnantajan. Ulkoinen työnantajakuva käsittää yrityksen ulkopuolisten henkilöiden, kuten työnhakijat, yhteistyökumppanit ja henkilöstön lähipiiri, käsityksen yrityksestä työnantajana. Hyvän ulkoisen työnantajakuvan pohjan luo hyvä sisäinen työnantajakuva. (Korpi ym. 2012, 66–67.)
Työnantajakuvan tarkoituksena on esittää positiivinen ja houkutteleva kuva nykyisille ja potentiaalisille työntekijöille. Työnantajakuva on yksi monista niistä tekijöistä, jotka lisäävät yrityksen kilpailuetua. (Backhaus 2016.) Rekrytoinnin onnistumiseen vaikuttaa huomattavasti positiivinen työnantajakuva, joka lisää työhakemuksien määrää sekä parantaa niiden tasoa (Korpi ym. 2012, 57, 76). Kansallisen rekrytointitutkimuksen mukaan 95 % vastaajista piti hyvää työnantajakuvaa ratkaisevana rekrytointien onnistumisen kannalta (Duunitori, 2017). Viime vuosina monet yritykset ovatkin alkaneet rakentamaan työnantajakuvaa, jolla pyritään kertomaan laajasti yrityksestä työnantajana, sen visioista, missioista sekä työympäristöstä (Hoppe & Laine 2014, 101–102).
Positiivinen työnantajakuva voi antaa lähtökohdat menestykselle ja kannattavammalle liiketoiminnalle. Kun työntekijän todellinen kokemus ja ennalta ollut mielikuva ovat yhtenäiset, myös asenne työntekoon on positiivisempi. Tätä kautta positiivinen viestintä saattaa parantaa yrityksen julkisuusarvoa ja medianäkyvyyttä, johtaen jopa tuottavampaan organisaatioon. (Korpi ym. 2012, 76.) Positiivisen työnantajakuvan avulla voidaan myös varmistaa työntekijän sitoutuminen organisaatioon (Salli & Takatalo 2014, 42; Salojärvi 2013,126; Korpi ym. 2012, 76; Backhaus 2016).
Työnantajakuvan kehittäminen vaatii syvällistä ymmärrystä sen vaikutuksista
Työnantajakuva tarvitsee jatkuvaa päivittämistä ja huolenpitoa, sen seurantaa tulisikin tehdä säännöllisesti (Wayne, Cascio & Brooke 2016, 19). Työnantajakuvaa voidaan muokata monilla eri tekijöillä, kuten positiivisilla urakehitysmahdollisuuksilla, työn kiinnostavuudella, työilmapiirillä ja oman työn kehittämismahdollisuuksilla (Korpi ym. 2012, 69–71). Salojärven (2013, 126–127) mukaan työnantajakuvaan voidaan vaikuttaa muuan muassa ulkoisen työantajakuvan tutkimisella, sisäisen työtyytyväisyyden kartoittamisella ja edistämisellä, työnantaja-arvojen määrittämisellä ja sen viestimisellä. Työnantajakuvaan vaikuttavat myös johdonmukaisuus, selkeys ja luotettavuus yrityksen viestinnässä (Cudergan, Lings & Wilden 2010, 69–70).
Rekrytointiprosessi on myös mahdollisuus vaikuttaa työnantajakuvaan (Hyppänen 2013, 221) ja se kannattaa rakentaa positiivista mielikuvaa välittäen (Salojärvi 2013, 126). Rekrytointiviestintä on loistava tilaisuus kehittää ja kirkastaa työnantajakuvaa haluttuun suuntaan (Salli &Takatalo 2014, 43–44). Rekrytointi-ilmoitus luo mielikuvaa organisaatiosta (Hyppänen 2013, 221). Toisaalta nykyään voisi myös pohtia, onko esimerkiksi lehti-ilmoittelu enää brändiä edistävä tapa hoitaa rekrytointia; se saattaa antaa yrityksestä vanhahtavan kuvan (Salli & Takatalo 2014, 43–44).
Työnantajakuvan kehittämisprosessille on hyvä hankkia sisäinen tuki ja prosessin toimeenpanijat. Organisaatiojohdon tulisi siis olla kehittämisen taustavoimana ja tukena, jotta prosessi etenee tehokkaasti. (Employer brand playbook 2017, 9.) Johdon ja henkilöstöhallinnon lisäksi mukana olisi hyvä olla muita organisaation toimijoita, jotta prosessi etenisi mahdollisimman hyvin, esimerkiksi IT-osasto ja markkinoinnin- ja viestinnän edustajat. (Employer brand playbook 2017, 9; Huhta 2016, 13–14.)
Työnantajakuvan kehittämisessä pitäisi hyödyntää työntekijöiden kokema ilo ja inspiraatio työtehtävissään sekä myös heidän kokemat kehittämistarpeet (Kaijala 2016, 94). Koska jokainen työntekijä vahvistaa mielikuvaa työnantajastaan, paras keino pitää huolta työnantajakuvasta on olla aidosti kiinnostunut henkilöstöstä (Salojärvi 2013, 125–126). Esimerkiksi yleinen hyvä ilmapiiri työpaikalla on tärkeää sisäisen työnantajakuvan kannalta. Työssä koetut ongelmat puretaan helposti myös sosiaalisessa mediassa. (Korpi ym. 2012, 69, 71.) Työnantajakuvan kehittämisprosessissa nykytilannetta pitäisikin arvioida sisäisesti, eli henkilöstön näkökulmasta. Henkilöstön näkökulmaa tarkasteltaessa tulisi ottaa selville millaista informaatiota työnantajasta on saatavilla ja miltä se vaikuttaa henkilöstön ja työnhakijan näkökulmasta. Myös lopettavien työntekijöiden lähtöhaastattelut ovat tärkeitä tiedonlähteitä. (Employer Brand Playbook 2017, 11.)
Minchington (2011, 28) on huomannut yrityksissä suurimpina haasteina työantajakuvan kehittämisessä (employer branding), ettei siitä vastuussa olevilla henkilöillä ole ymmärrystä sen periaatteista ja käytännöistä, vaikka työnantajakuvan kehittämisestä on julkaistu lukuisia tutkimuksia viime vuosina. Myös Backhaus (2016) alleviivaa, että tulevaisuudessa tarvitaan syvällisempää ymmärrystä työantajakuvan vaikutuksista, että tiedetään kuinka työnantajakuvan kehittämisprosessia tulisi johtaa.
Sosiaalisen median hyödyntäminen työantajakuvan ja rekrytoinnin kehittämisessä
Sosiaalinen media on sosiaalisuudellaan, kaksisuuntaisen viestinnän avulla, tuonut uusia ulottuvuuksia rekrytointiin. Sen palveluilla työpaikkailmoittelua tuetaan uusilla tavoilla ja ne tukevat osaamisen esille tuontia sekä asiantuntijaprofiilien luontia. (Hoppe & Laine 2014, 99.) Sosiaalinen media luo mahdollisuuden tavoitella suurempaa yleisöä kuin koskaan ennen missään kanavassa, ja toisaalta kohdentaa työpaikkailmoittelu sopivien osaajien nähtäville aina yksilötasolle asti (Korpi ym. 2012, 16–17).
Sosiaalisen median kanavat mahdollistavat erilaisia tapoja kuvata työpaikkaa, ihmisiä ja työtä sekä auttavat tavoittamaan eri kohderyhmiä (Hyppänen 2013, 204). Sen avulla voidaan tavoittaa esimerkiksi passiiviset hakijat, mm. kaveriviittauksien (social referrals) myötä hakija saattaa aktivoitua hakemaan tehtävää. Myös työtehtävien hakeminen saattaa muuttua enemmän sosiaalista mediaa hyödyntäväksi ja työnhakijat saavat ajantasaista ja reaaliaikaista tietoa avoimiksi tulevista työpaikoista. (Salli & Takatalo 2014, 31–32, 37.)
Huhtikuussa 2017 toteutetun kansallisen rekrytointitutkimuksen mukaan sosiaalisen median kanavista tärkeimpinä pidettiin LinkedInia, Facebookia ja Twitteriä. LinkedInin ja Facebookin merkitys tämän päivän rekrytoinnissa näkyy myös niiden nousussa tärkeimmiksi rekrytointikanaviksi, ohi TE-palveluiden sekä myös Oikotie- ja Monster- työpaikkakanavien palveluiden. (Duunitori 2017.)
Vuonna 2015 tehdyn Rekrytointitutkimuksen tuloksien mukaan sosiaalista median käyttö rekrytoinnissa laajenee monipuolisemmin eri palveluihin ja monikanavaisuus lisääntyy merkittävästi (Laine 2015). Myös mobiilisovellusten kehittyminen, työnhakusovellukset ja hakuvahdit tuovat uusia piirteitä rekrytointiin (Salli & Takatalo 2014, 37). Vastanneista 66 %:n mielestä suurin osa työnhausta tapahtuu mobiililaitteella viiden vuoden kuluttua. (Duunitori 2017.)
Sosiaalista mediaa käytetään nykyään rekrytoinnissa erittäin laajasti (Laine 2015). Se muuttaa työnhakua entistä visuaalisemmaksi; kuvilla ja videoilla on tulevaisuudessa suurempi painoarvo myös siinä, minkälaiseksi yrityksen työnantajaimago muodostuu (Salli & Takatalo 2014, 37). Sosiaalisella medialla on kykyä luoda yrityksestä mielikuvia ja mainetta työnantajana ja näin ollen rakentaa yrityksen työnantajakuvaa (Kaijala 2016, 187; Korpi ym. 2012, 15). Backhaus (2016) toteaa artikkelissaan sosiaalisen median olevan tulevaisuudessa tärkein foorumi ulkoisen työnantajakuvan kehittämisessä.
Organisaatioiden olisi hyvä laatia sosiaalisen median rekrytointistrategia, jotta sosiaalisen median edut tulevat hyödynnetyksi sopivimmalla tavalla (Salli & Takatalo 2014, 31–32.). Kaijalan (2016, 184) mukaan sosiaalinen media kannattaa kytkeä osaksi rekrytointistrategiaa, kuitenkaan ahmimatta kaikkia kanavia kerralla, vaan oikealla rekrytointistrategialla ja oikeilla kanavilla. Toisaalta Hurmerinta (2015, 135) toteaa, että tämän sosiaalisen aikakauden rekrytoijan on oltava aktiivinen monessa sosiaalisen median kanavassa, rakentaen verkostoaan ja positiivista työnantajakuvaansa jatkuvasti.
Työnantajakuvan kehittämissuunnitelma opinnäytetyön avulla
Opinnäytetyön ensimmäisessä vaiheessa toteutettiin alkukartoitus, jossa analysoitiin kohdeyrityksen työnantajakuvan tämänhetkistä tilannetta sekä yrityksen rekrytointiprosessia. Alkukartoitus toteutettiin kyselytutkimuksena yrityksen hallinnon henkilöstölle sekä yrityksen kautta työllistyneille vuokratyöntekijöille. Lisäksi opinnäytetyön tekijät tutustuivat kohdeyrityksen verkosivuihin sekä sosiaalisen median kanaviin, pohjatiedoksi kyselytutkimuksen suunnittelua sekä työnantajakuvan kehittämistä varten.
Kyselytutkimus toteutettiin puolistrukturoidulla kyselyllä, jossa oli suljettuja ja avoimia kysymyksiä. Kyselylomake sisälsi yhteiset kysymykset (6 kpl) kaikille vastaajille, sekä erilliset osiot hallinnon työntekijöille ja vuokratyöntekijöille. Kysely toteutettiin sähköisenä kyselynä Google Forms palvelun kautta. Kyselytutkimuksen teemoina olivat mielipide koetusta rekrytointiprosessista, rekrytointimenetelmistä ja työnantajakuvasta. Siinä kartoitettiin myös mielipidettä yrityksen verkkosivuista sekä sosiaalisen median käytöstä. Kyselytutkimukseen valittiin koko perusjoukko kohdeyrityksen vuokratyöntekijöistä sekä hallinnon työntekijöistä. Otos kyselytutkimuksessa oli 217. Vastauksia saatiin yhteensä 60 kappaletta ja vastausprosentiksi muodostui 28 %.
Tulokset esitettiin lukumäärinä ja prosentteina. Avointen vastausten aineisto analysoitiin teemoittelun avulla. Teemoittelussa aineisto pilkotaan ja ryhmitellään aihepiirien mukaan (Tuomi & Sarajärvi 2018, 105–107). Teemoja muodostetaan aineistolähtöisesti etsimällä yhdistäviä tai erottavia asioita. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).
Kyselyn merkittävimmät tulokset
Vuokratyöntekijöiden vastauksien perusteella kohdeyrityksen rekrytointiprosessi vaikutti ammattimaiselta. Vuokratyöntekijät kokivat rekrytointiprosessin kokonaisuutenaan hyvänä. Työpaikkailmoitukset koettiin informatiivisena (81 %), mielenkiintoisena (75 %) ja selkeänä (80 %). Yrityksen henkilöstö koettiin rekrytointiprosessin aikana helposti lähestyttäväksi (94 %), avuliaaksi (92 %) sekä asiantuntevan oloiseksi (98 %). Vuokratyöntekijät pääosin kokivat, että työntekijän valinnasta ilmoitettiin nopeasti ja työnaloitukseen liittyvät käytännön asiat kerrottiin selkeästi. Pieni osa (16 %) vuokratyöntekijöistä kaipasi kuitenkin lisätietoa työpaikasta rekrytointiprosessin aikana, vaikka suurimmaksi osaksi vastauksista informatiivisuus koettiin olevan hyvällä tasolla.
Kyselyn vastauksista oli nähtävissä, etteivät vuokratyöntekijät kovinkaan hyvin tunteneet yrityksen käyttämiä sosiaalisen median kanavia. Vain 4 % vastaajista tunsi Facebook-sivut ja vain 2% vastaajista erittäin hyvin LinkedIn – tai Instagram -sivut. Yrityksen kotisivut tunnettiin paremmin (40 % tunsi erittäin tai melko hyvin). Avoimissa vastauksissa sosiaalisen median- kanavien kehittämisideoiksi ehdotettiinkin kanavien näkyville tuomista sekä erottuvalla tavalla työnhakijoiden seurantaan pyrkiminen. Vastauksissa suositeltiin myös hyödyntämään muita sosiaalisen median kanavia, kuten Instagramia enemmän, varsinkin nuorten keskuudessa, sekä Twitter-kanavan käyttöönottamista.
Vuokratyöntekijöiden avoimista vastauksista nousi myös esille ensivaikutelma kohdeyrityksestä ja vaikutelman muuttuminen työpaikan saamisen jälkeen. Kovin yleinen ennakkokäsitys oli epäileväinen, lähinnä aikaisempien henkilöstöpalveluyrityksistä saatujen kokemusten vuoksi. Vastausten mukaan työntekijöiden vaikutelma kuitenkin muuttui pääosin positiivisemmaksi yritykselle työllistymisen ja työntekijäkokemuksen kautta. Tämän voidaan ajatella olevan erittäin positiivinen asia kohdeyrityksen sisäisen työnantajakuvan kannalta. Kohdeyrityksen työllistymisen kautta vuokratyöntekijöille on muodostunut koko henkilöstövuokrausalasta positiivisempi vaikutelma.
Hallinnon työntekijät olivat pääsääntöisesti sitä mieltä, että yritys on asiantunteva, tehokas työssään sekä hyvä työllistäjä. Hallinnon vastaajat olivat kuitenkin melko kriittisiä sen suhteen, miten nykyaikaisena he kokivat yrityksen. Hallinnon työntekijät kokivat yrityksen enemmän vanhanaikaiseksi kuin nykyaikaiseksi. Yrityksen työnantajakuva oli hallinnon työntekijöiden näkemysten perusteella painottunut konservatiivisen mielikuvan puolelle. Noin puolet hallinnon työntekijöistä koki, ettei yritys ole kovinkaan tunnettu. Hallinnon työntekijöiden mielestä yritys eroaa kilpailijoistaan muuan muassa laajemmalla työterveyshuollolla, pätevimmillä sopimuksilla sekä luotettavuudella ja työnhakijaan perehtymisellä.
Hallinnon työntekijöiden vastauksista nousi esille, ettei työnantajakuvaa ole hyödynnetty ainakaan suunnitelmallisesti kohdeyrityksen rekrytointiprosessissa. Hallinnon vastaajien mielestä työnantajakuvaa pitäisi lähteä kehittämään mainonnan ja markkinoinnin nuorentamisella sekä hyvien puolien ja onnistumistarinoiden esiin nostamisella.
Kaiken kaikkiaan henkilöstökyselyn kautta saatiin kohdeyritykselle arvokasta tietoa työnantajakuvan tilasta tällä hetkellä.
Työnantajakuvan kehittämissuunnitelman koostaminen
Kyselytutkimuksen jälkeen toteutettiin yritykselle kehittämispäivä. Kehittämispäivässä paneuduttiin kyselytutkimuksen tuloksiin, niiden merkittävimpiin kohtiin sekä käytiin keskustelua aiheesta kahden päivään osallistuneen hallinnon työntekijän kanssa. Kehittämispäivän jälkeen opinnäytetyön tekijät koostivat sovitusti kohdeyritykselle työnantajakuvan kehittämissuunnitelman. Lopullinen työnantajakuvan kehittämissuunnitelma sisälsi merkittävimmät henkilöstökyselyn tulokset, kehittämispäivänä syntyneet ideat työnantajakuvan kehittämiseen, teoriaosuuden työnantajakuvasta sekä toimenpide-ehdotukset työnantajakuvan kehittämiseksi.
Kohdeyrityksen positiivisena näyttäytyvä työnantajakuva on arvokas voimavara, jota yrityksen kannattaisi hyödyntää ulkoisessa rekrytointiviestinnässä. Kehittämissuunnitelmassa suositeltiin yhtenä toimenpiteenä henkilöstökyselyn positiivisista tuloksista tiedottamista myös sisäisesti omille työntekijöille, sillä tulosten avaaminen luo henkilöstölle mielikuvan siitä, että heitä arvostetaan ja heidän panoksestaan on ollut hyötyä kyselyyn vastaamisessa. Samalla yritys voi viestiä siitä, missä se on tähän mennessä työnantajaroolissaan onnistunut.
Kehittämissuunnitelman toimenpide-ehdotuksena todettiin myös, että henkilöstökyselyn tuloksia kannattaisi tuoda rohkeasti esille ja niitä tulisi hyödyntää mm. yrityksen verkossa ja sosiaalisessa mediassa tapahtuvassa viestinässä. Myös positiivisten kohtaamisten ja kokemusten esiintuonti on kehittämissuunnitelman mukaan suositeltavaa; kuvat ja videot työntekijöistä työnsä äärellä, työntekijöiden kuulumiset, onnistumiskokemukset, henkilökunnan esittelyt ja ns. hauskat ja hullut tempaukset ovat osaltaan luomassa hyvää työnantajakuvaa.
Kehittämissuunnitelma sisälsi toimenpide-ehdotuksia niihin epäkohtiin, jotka kyselytuloksissa nousivat esille haasteina. Suunnitelmassa suositeltiin kehittämään yhteydenpitoa vuokratyöntekijän ja yrityksen välillä: palautetta olisi hyvä kysyä henkilöstöltä säännöllisesti ja esimerkiksi pikakysely kerran viikossa tai kuukaudessa osoittaisi aitoa kiinnostusta vuokratyöntekijöiden kokemuksia kohtaan. Pikakyselyt osoittaisivat halua kehittää yrityksen toimintaa, samalla kun se tuottaisi myös yritykselle arvokasta tietoa henkilöstön ilmapiirin tilanteesta.
Kehittämissuunnitelmassa tuotiin myös esille, että resursseja olisi hyvä varata enemmän yhteydenpitoon varsinkin työsuhteen alkuvaiheessa, jolloin työntekijä on herkimmillään huomioimaan niin negatiiviset kuin positiivisetkin asiat työympäristössään. Suunnitelmassa suositeltiin mm. alueellisten Facebook-, Instagram-, ja LinkedIn-sivujen luomista ja hyödyntämistä yrityksen valtakunnallisten somekanavien lisäksi, sekä Twitterin käyttöönottoa.
Henkilöstön yhteenkuuluvuuden tunteen lisääminen olisi tärkeää: erilaiset työntekijöiden yhteiset tapahtumat ja alueelliset sosiaalisen median kanavat lisäisivät henkilöstön viihtyvyyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Kehittämissuunnitelman mukaan myös positiivisen ajattelun ja toiminnan lisääminen, erilaiset kampanjat, arvonnat, ja työntekijöiden palkitseminen lisäisivät positiivista työnantajakuvaa ja kertoisivat henkilöstölle viestiä siitä, että heidät muistetaan ja heitä arvostetaan yrityksessä.
Työnantajakuvan kehittämissuunnitelmasta muodostui sovitusti tiivis, helposti luettava ja informatiivinen paketti, jossa toimenpide-ehdotukset tulevat selkeästi esille ja se on hyödynnettävissä helposti yrityksen sisäiseen käyttöön.
Pohdinta
Työnantajakuvan kehittäminen on pitkäjänteistä työtä (Salli & Takatalo 2014, 41), se on monivaiheinen ja moniulotteinen prosessi, joka muokkautuu kunkin työnantajan tarpeita vastaavaksi (Emploeyr brand playbook 2017, 20). Työnantajakuvan kehittämiselle ei voida määritellä valmista kaavaa, joka sopisi kaikille yrityksille tai organisaatioille.
Kohdeyrityksen nykytilanteeseen perehtyminen on suositeltavaa työnantajakuvan kehittämisprosesseissa. Vaikka tutkimuksia sekä keskustelua työnantajakuvasta on ollut paljonkin viime vuosina, voimme silti olettaa, ettei suurella osalla yrityksistä ole oikeita ja tehokkaita menetelmiä työnantajakuvansa kehittämiseen. Eri lähdemateriaaleihin tutustuminen mahdollisimman kattavasti sekä huolellisesti työnantajakuvan kehittämisprosessin alussa onkin suositeltavaa. (Juvonen & Piironen 2018, 64.)
Työnantajakuvan kehittäminen vaatii yrityksen johdon 100-prosenttisen tuen sekä mahdollistamisen mutta myös työntekijöiden kokemuksien kuuntelemisen ja esille tuomisen. Työnantajakuvan kehittämisessä on suositeltavaa osallistaa yrityksen henkilökunta, työntekijät sekä hallinnon työntekijät mahdollisimman paljon. (Juvonen & Piironen 2018, 64.)
Ulkoiseen työnantajakuvaan vaikuttaa sisäinen työnantajakuva. Sisäiseen työantajakuvaan vaikuttaa henkilöstön hyvinvointi ja työssä viihtyminen, siksi työantajakuvan kehittämisessä kannattaa panostaa omaan henkilöstöön. Sosiaalisen median kautta henkilöstö toimii myös äänitorvena organisaation ulkopuolellekin, ollen näin suuressa roolissa työnantajakuvan luomisessa. Suosittelemmekin panostamaan yrityksen sisäiseen hyvinvointiin, positiiviseen työntekijäkokemukseen sekä kannustamaan rohkeasti työntekijöitä tuomaan näitä myös esille sekä yrityksen sisällä, että julkisesti esimerkiksi sosiaalisen median avulla. Positiivinen työntekijäkokemus on työnantajakuvan kehittämisen ”punainen lanka”.
Maiju Juvonen, terveydenhoitaja (YAMK)
Marja Piironen, henkilöstöasiantuntija
Arja-Irene Tiainen, yliopettaja, Karelia-ammattikorkeakoulu
Lähteet
Backhaus, K. 2016. Employer Branding Revisited. Organization Management Journal, 13, 4, 193–201.
Cudergan, W., Lings, I. & Wilden, R. 2010. Employer branding:Strategic implications for staff recruitment. Journal of Marketing Management, Vol. 26, Issue 1-2, pp. 56–73.
Duunitori Oy. 2017. Kansallinen rekrytointitutkimus 2017. Duunitori Oy. https://drive.google.com/file/d/0B_RF1ig2AeTENEEtZnVDXy1XZXM/edit. 27.9.2017.
Employer Brand Playbook. 5 Steps to Crafting a Highly Social Talent Brand.
- https://customersuccess.linkedin.com/content/dam/customersuccess/employerBranding/employerBranding_PDFs/LinkedIn_Employer_Brand_Playbook.pdf. 6.8.2017.
Hoppe, T & Laine, T. 2014. Työnhakuopas. Miten, mitä missä? Helsinki: Talentum.
Huhta, M. 2016. Julkisen sektorin työnantajakuva. Työn Tuuli 2/2016 ”Julkisen sektorin johtamisen haasteet”. http://www.henry.fi/files/2374/TyonTuuli_022016_20161128.pdf. 16.2.2017.
Hurmerinta, J. 2015. On aika muuttua. Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Helsinki: Kauppakamari.
Hyppänen, R. 2013. Esimiesosaaminen – Liiketoiminnan menestystekijä. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Juvonen, M. & Piironen, M. 2018. Työnantajakuvan kehittäminen rekrytointiprosessin edistäjänä. Karelia-ammattikorkeakoulu. Sosiaali- ja terveysala. Ylempi ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö.
Kaijala, M. 2016. Rekrytointi – Tehtävään vai yhtiöön? Helsinki: Alma Talent.
Kauhanen, J. 2010. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOYpro OY.
Korpi, R., Laine T. & Soljasalo J, 2012. Rekrytoinnin suhteellisuusteoria. Management Institute of Finland MIF Oy, Kopijyvä Oy.
Laine, T. 2015. Rekrytointitutkimus 2015 – Sosiaalisen median rooli rekrytoinnissa. HC Services Oy, www.somehow.fi. https://www.somehow.fi/somehow/wp-content/uploads/2015/02/Rekrytointitutkimus-2015-tulokset.pdf. 27.9.2017.
Minchington, B. 2011. Build your employer brand. HR-future. https://docs.wixstatic.com/ugd/c5312b_ebaa3faae1fb40609258c378690ba3b5.pdf. 4.10.2017.
Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/kvali/L7_3_4.html
Salli, M. & Takatalo, S. 2014. Loista rekrytoijana. Viro. Meedia Zone Oy. Helsingin seudun kauppakamari.
Salojärvi, S. 2013. Henkilöstösuunnittelu, rekrytointi ja valinnat. Teoksessa Helsilä, M & Salojärvi, S.(toim.) Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Helsinki: Talentum, 117-142.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kus-tannusosakeyhtiö Tammi.
Wayne F. Cascio & Brooke Z. Graham. 2016. New Strategic Role for HR:
Leading the Employer-Branding Process, Organization Management Journal, 13:4, 182-192, DOI:10.1080/15416518.2016.1244640,
